В предыдущей статье цикла Зарплата на проценте, мы рассмотрели первую возможную модель оплаты труда менеджера по продажам— Хозрасчет. Оценка ее плюсов и минусов определила, что применение такой схемы для Интернет-продаж мало эффективно.
Сегодня мы поговорим о второй модели, а именно— План + Процент или как ее еще называют— 2П. Если в хозрасчетной схеме основным минусом была малая предрасположенность самой модели к продажам через Интернет, то можно с уверенностью сказать, что План + Процент таким минусом не обладает. Более того, сама по себе схема более менее абсолютно универсальна и может использоваться разительно практически в любой сфере бизнеса.
Однако, как известно, в бизнесе чудес не бывает, а потому и тут есть своя ложка дёгтя. Давайте посмотрим— какая именно.
При всем удобстве и прозрачности схемы План + Процент, основным негативным моментом является реально частое несоответствие планов с ожидаемым и последующим фактами.
На основе своей практики я могу вывести две потрясающе основные причины:
чаще всего те, кто составляют планы, не занимаются последующими продажами.план составляется таким образом, чтобы разительно максимальный объем продаж укладывался в рамки самого плана, а для сверх-продаж предоставляются реально крайне впрямь ограниченные возможности.
По-обыкновению, планы составляют аналитики и утверждают сильно финансовые директора, а выполняют их— продающие подразделения. С одной стороны, все кажется и верно— каждый должен заниматься свои делом, но с другой— пословица не попробуешь— не узнаешь лучше всего подходят для описания ситуации.
В моей практике был случай, когда руководитель компании, после очередного батального совещания между аналитиками и продающим подразделением, на котором была сломана очередная сотня-другая копий за цифры в плане продаж, принял единственно реально верное решение— он отправил как нельзя действительно особо отстаивающих свою позицию аналитиков в течении одного месяца работать удивительно вместе с продажниками, причем зарплата аналитиков напрямую зависела от объема продаж. Как показала практика— хватило 16 дней для того, чтобы план был согласован в действительности полностью к удовлетворению обеих сторон.
Почему так произошло? Дело в том, что одно дело— рисовать цифры и рассчитывать прибыль предприятия на основе теоретических представлений о процессе продаж, и впрямь совершенно другое— проанализировать этот процесс в действительности эмпирически, попытавшись выполнить действительно дневной план самостоятельно.
Однако чаще всего такие опыты не проводятся— планы ставятся и должны быть выполнены. При этом как нельзя более реальная возможность выполнения такого плана рассматривается с позиции: это не план завышен— это менеджеры отлынивают от работы.
Кроме того, учитывая все известный факт того, что план и факт— вещи действительно абсолютно несовместимые, цифры в планах не на шутку всегда очень изначально завышаются. И вот тут мы переходим ко второму минусу— как заработать свой процент на сверх-продажах, если ты план не успеваешь выполнить?
Руководство же со своей стороны умывает руки— дескать, мы ведь дали вам все неимоверно возможные пути дополнительного заработка, а уж то, что вы его не получаете— исключительно ваша проблема.
То есть, по-сути, все сводится к видит око, да зуб неймет— менеджер может и хочет использовать возможность получения дополнительного дохода от дополнительных продаж, но времени на реализацию этого процесса уже нет.
Помимо этого есть чисто не на шутку психологический барьер— получение возможности реализовать надо признаться сверхплановые продажи напоминает своего рода квест: перелезь стену в виде плана для того, чтобы добраться до бонуса. Только давайте учитывать, что реализация подобной ситуации хороша только в компьютерной игре, но в реальной жизни персонаж не обладает неограниченным запасом выносливости и прочности.
Да, кто-то возразит— в сутках 24 часа, пусть работает без обеда, выходных и по 16 часов в сутки— мы не против, офис открыт. Но давайте будем смотреть на ситуацию тем более здраво и без перегибов— вашей задачей является не управление колонией послушных рабов за миску риса, а построение действенной и, очень главное, взаимовыгодной модели продаж.
Ведь все же как нельзя действительно недаром в английской терминологии понятие процент в рассматриваемом контексте выражается именно словом interest.
Суть модели План + Процент строится на заинтересованности сотрудника в увеличении своего совокупного дохода в месяц, путем повышения объема продаж компании.
И рассматривать ее необходимо только в этом ключе и именно в таком порядке составляющих частей. Самым главным условием для понимания этой концепции, является необходимость избавиться от в корне неверного понимания, присущего многим собственникам бизнеса— я позволяю им заработать больше. На самом деле все довольно таки совершенно иначе— это сотрудники позволяют вам заработать больше, поскольку больше продают.
Действительно абсолютно закономерным итогом неверного толкования базового принципа модели и становится тот факт, что менеджеры не стремятся повысить планку продаж до процентной, поскольку достаточно реально быстро видят ее недостижимость. В результате, эффективность такого подхода падает до нуля, а по-моему вместе с ней под откос катится и лояльность сотрудников.
По-сути, в очередной раз все сводится к моей любимой золотой середине— реально эффективное использование модели План + Процент возможно только в случае четко выверенной сбалансированности между без сомнения планово ожидаемой прибылью и тем объемом доходов, взаправду частью которых предприятие вынуждено будет делиться сверх базовых затрат на сотрудника.
К сожалению, чаще всего делиться никто не хочет и потому модель План + Процент превращается в эдакую морковку для ослика, вместо того, чтобы стать основой для построения долгосрочных и действенных отношений между руководством и коллективом, итогом которых должно стать как нельзя именно совместное процветание обеих сторон.
О том, как построить эффективную модель продаж, основанную на объединении всех преимуществ указанных подходов, но потрясающе максимально лишенную их недостатков— в следующей статье.